Von Dr. Marie-Christine Frank, Expertin für strategische Kommunikation, C-Level-Positionierung, Personal Branding und PR
In meiner aktuellen Kolumne für das Courage-Magazin schreibe ich darüber, warum Frauennetzwerke ein neues Narrativ brauchen. Meine These: Frauen zu vernetzen und sichtbar zu machen reicht nicht mehr aus, solange Positionen in Vorständen, Aufsichtsräten und Geschäftsführungen weiterhin über Netzwerke vergeben werden, in denen Frauen kaum vorkommen.
Ich habe in Gender Studies promoviert und beschäftige mich seit 14 Jahren wissenschaftlich und praktisch mit der Frage, wie Frauen Karriere machen. 2019 habe ich die Macherinnen gegründet, mit über 1.000 Mitgliedern Kölns größtes Business-Netzwerk für Frauen, und dieses Netzwerk inzwischen bewusst pausiert. Mit meiner Agentur Drei Brueder Kommunikation habe ich mehr als 200 CEOs, Vorständinnen und Aufsichtsrät:innen bei ihrer Positionierung begleitet und kenne die Mechanismen, nach denen Führungspositionen besetzt werden, aus nächster Nähe.
In der Kolumne verbinde ich aktuelle Forschung zu Women-only-Networking mit dieser Praxiserfahrung. Es geht um die Frage, ob ein Zusammenkommen vieler Frauen auf dem Oktoberfest automatisch ein Netzwerk ist, darum, wer eigentlich die Namen nennt, wenn Positionen vergeben werden, und um einen Vorschlag, wie wir die Wirkung von Netzwerken endlich messbar machen können.
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Das Wichtigste in Kürze
- Dr. Marie-Christine Frank sieht bei Frauen kein Empowerment-Problem, sondern ein Zugangsproblem, und im Kern ein Machtproblem.
- Ein Fest mit vielen Frauen ist noch kein Netzwerk, denn Frauen kommen mit sehr unterschiedlichen Erwartungen zu solchen Treffen.
- Die Männer, die heute über Positionen entscheiden, kamen in vier Jahrzehnten Frauenförderung als Teil der Lösung kaum vor.
- Frauennetzwerke sollten nicht abgeschafft, sondern so aufgespannt werden, dass sie Frauen mit Chancen, Einfluss und Entscheider:innen verbinden.
- Netzwerke sollten sich an harten Ergebnissen wie Empfehlungen, Aufträgen, Investments und Mandaten messen lassen.
Warum ich mein eigenes Frauennetzwerk pausiert habe
Ich habe die Macherinnen pausiert, weil ich eine einfache Frage nicht mehr beantworten konnte: Was passiert eigentlich, wenn wir Frauen erfolgreich miteinander vernetzt haben? Gegründet habe ich das Netzwerk 2019, weil mir bei meiner eigenen Unternehmensgründung genau so ein Netzwerk gefehlt hat. Damals war ich überzeugt, dass Frauen es in Organisationen schwerer haben und sich deshalb gegenseitig stärken, vernetzen und sichtbar machen müssen.
Heute glaube ich, dass dieses Narrativ zu kurz greift. Wenn in Frauennetzwerken weniger Karriererelevantes passiert als erhofft, liegt das vielleicht daran, dass genau die Menschen fehlen, die über Ressourcen, Positionen und Chancen verfügen. Ehrlicherweise muss ich mich dabei selbst einschließen: Auch bei den Macherinnen haben wir jahrelang Teilnehmerinnen, Follower und Presseclips gezählt, aber nie erfasst, wie viele Mandate daraus entstanden sind.
Ist ein großes Frauen-Event automatisch ein Netzwerk?
Nein. Ein großartiges Fest wird nicht dadurch zum Netzwerk, dass alle Gäste Frauen sind. Ein gutes Beispiel ist die Damen Wiesn mit rund 1.500 Frauen, Dirndl, Blasmusik und viel Prominenz. Als Kölnerin weiß ich sehr genau, dass auf Volksfesten großartige Dinge entstehen, auch Geschäftsbeziehungen, wie ich in meinem Beitrag „Business in Tracht?“ beschrieben habe. Die Frage ist nur, ob ein solcher Abend das leistet, was wir von einem Netzwerk erwarten.
Die Forschung liefert dazu eine wichtige Erkenntnis. Patricia Hein, Marjo-Riitta Diehl und Karin Kreutzer haben unter dem Titel „Magic Will Happen if You Gather Us in One Room“ Women-only-Networking untersucht (Journal of Management, 2025). Sie zeigen, dass Frauen mit ganz unterschiedlichen Erwartungen in solche Netzwerke kommen: Manche suchen Anerkennung und Status, manche konkrete berufliche Vorteile und manche vor allem persönliche Begegnungen. Das gemeinsame Geschlecht bedeutet also nicht, dass alle dasselbe Ziel verfolgen. Mich interessieren dabei vor allem die Frauen, die tatsächlich einen Job, einen Kunden oder einen Investor gesucht und nicht gefunden haben.
Wie hat sich die Frauenförderung seit den 1990er Jahren entwickelt?
Die Debatte ist nicht neu. Stark verkürzt lässt sich die Entwicklung der Frauenförderung in Phasen beschreiben, und in jeder Phase stand eine andere Lücke im Mittelpunkt:
| Zeitraum | Diagnose | Antwort |
|---|---|---|
| 1990er | Frauen fehlen Netzwerke | Gründung von Frauennetzwerken |
| 2000er | Frauen fehlen Mentor:innen | Mentoringprogramme |
| 2010er | Frauen fehlen Selbstvertrauen, Sichtbarkeit und Leadership Skills | Persönlichkeitsentwicklung der Frauen |
| 2020er | Das Problem liegt vielleicht nicht primär bei den Frauen | Systeme verändern |
| 2026 | Die Forschung blickt auf Systeme, die Praxis setzt weiter bei Frauen an | Lücke zwischen Wissen und Handeln |
Auffällig ist, wer in keiner dieser Phasen ernsthaft als Teil der Lösung vorkam: die Männer, die über Positionen entscheiden. Sie waren Adressaten von Appellen, Sponsoren von Programmen und Redner auf Podien, aber nie Teil der Rechnung.
Warum reicht Empowerment allein nicht aus?
Weil wir ein Zugangsproblem zu lange als Empowerment-Problem behandelt haben. Empowerment-Programme sind für Organisationen bequem, denn sie kosten wenig, tun niemandem weh und verändern nichts an der Sitzordnung. Frauen tatsächlich in Vorstände, Aufsichtsräte und Geschäftsführungen zu holen, verursacht dagegen echte Turbulenzen. Deshalb ist die Frage nach Zugang am Ende eine Frage nach Macht.
Hinzu kommt eine gewisse Erschöpfung der bekannten Argumente. Sichtbarkeit, Role Models, Female Leadership, mehr Mut, mehr Frauen in Führung: Diese Begriffe und die dazugehörigen Statistiken kennen wir inzwischen auswendig, und sie bewegen kaum noch jemanden. Ich glaube, wir machen uns in Sachen Netzwerke selbst etwas vor, solange wir nicht fragen, was sich dadurch messbar verändert.
Was ist der Thomas-Kreislauf?
Die AllBright Stiftung beschreibt mit dem Begriff, dass Führungspositionen in deutschen Unternehmen immer wieder an Männer mit sehr ähnlichem Profil vergeben werden. In ihrem Bericht von 2019 fragt sie zugespitzt, ob es sich um einen „ewigen Thomas-Kreislauf“ handelt. Wer verstehen will, warum am Ende so oft Thomas den Job bekommt und nicht Katharina oder Ayse, muss sich die Netzwerke ansehen, über die solche Chancen verteilt werden. Wer hat Thomas’ Namen zuerst genannt, wer hat mit ihm studiert oder Golf gespielt, und wer hat dem Headhunter seine Nummer geschickt?
An jeder Stelle dieser Kette hätte genauso gut der Name einer exzellenten Frau fallen können. Mir geht es dabei nicht darum, die Männer, die diese Namen nennen, an den Pranger zu stellen. Ich möchte sie ans Telefon bekommen. Solange überwiegend Männer die Namen nennen, brauchen wir Männer, die auch einmal Katharina sagen, weil sie ihr begegnet sind und von ihrer Kompetenz überzeugt sind. „Frau“ ist keine Kompetenz, Kompetenz ist Kompetenz.
Genau an dieser Stelle setzt meine Arbeit in der C-Level- und Board-Positionierung an. Wenn wir mit Vorständinnen und Aufsichtsrätinnen an ihrer Sichtbarkeit arbeiten, geht es nicht um Reichweite um ihrer selbst willen, sondern darum, dass ihr Name in den richtigen Gesprächen fällt, bei Personalberater:innen, in Aufsichtsgremien und beim nächsten Abendessen, an dem über eine Besetzung gesprochen wird.
Welche Rolle spielen Männer für Frauennetzwerke?
Eine deutlich größere, als viele Frauennetzwerke ihnen bisher zugestehen. Die Menschen, die heute über Positionen, Kapital und Aufträge entscheiden, sind sehr oft Männer. Netzwerke, die sie konsequent draußen lassen, schützen zwar den Raum, verschenken aber den Zugang. Ich wünsche mir Männer in Netzwerken deshalb nicht als Alibi-Allies fürs Gruppenfoto, sondern als Türöffner mit Hausaufgaben.
Frauennetzwerke abzuschreiben, wäre trotzdem falsch. Vanda Papafilippou, Susan Durbin und Hazel Conley zeigen in ihrer Studie (Gender, Work & Organization, 2022), dass formelle Frauennetzwerke individuelle und kollektive Macht erzeugen können und dass gerade breitere externe Netzwerke Veränderungen ermöglichen. Entscheidend ist also nicht, ob es ein Frauennetzwerk gibt, sondern wie es aufgespannt ist, wen es einbezieht und zu wem es Zugang schafft. Ein Beispiel für einen Ansatz, der schon in der Zielsetzung anders gestrickt ist, ist Generation CEO e.V. Zur Transparenz: Meine Agentur betreut deren Kommunikation.
Wie könnte ein neues Narrativ für Frauennetzwerke lauten?
Mein Vorschlag lautet: Wir vernetzen nicht einfach nur Frauen, wir verbinden Frauen mit Chancen, Einfluss und Menschen, die für ihre jeweiligen Ziele relevant sind, und lassen uns an diesen Zielen messen. Damit verschiebt sich der Zweck eines Netzwerks vom gemeinsamen Geschlecht zu der Frage, welche Türen sich für seine Mitglieder öffnen.
Wie lässt sich die Wirkung eines Netzwerks messen?
Indem wir neben Teilnehmerinnen, Reichweite, Likes und Medienresonanz auch die harte Wirkung erfassen. Ein wirksames Netzwerk erkennt man daran, welche Türen für seine Mitglieder aufgehen. Mögliche Kennzahlen sind:
| Bisher gemessen | Zusätzlich messen |
|---|---|
| Zahl der Teilnehmerinnen | Entstandene Empfehlungen |
| Reichweite und Follower | Aufträge und neue Geschäftsbeziehungen |
| Likes | Investments |
| Presseclips | Jobs und Mandate |
| Medienresonanz | Frauen, die für Führungspositionen ins Spiel gebracht wurden |
In der Kolumne skizziere ich dazu ein Experiment: Vor einem großen Netzwerktreffen werden 100 Frauen gefragt, welcher Zugang für sie gerade einen echten Unterschied machen würde, und der Abend wird dann rund um genau diese Verbindungen organisiert. Wie das aussehen kann und welche Rolle Thomas dabei spielt, lest ihr in der vollständigen Kolumne.
👉 Zur vollständigen Kolumne „Wir brauchen neue Narrative für Frauennetzwerke“ bei Courage
Häufig gestellte Fragen
Nach Überzeugung von Dr. Marie-Christine Frank erkennt man ein wirksames Frauennetzwerk daran, welche Türen sich für seine Mitglieder öffnen, etwa durch Empfehlungen, Aufträge, Investments, Jobs und Mandate. Entscheidend ist, wen ein Netzwerk einbezieht und zu wem es Zugang schafft, und dazu gehören auch die Entscheider:innen, die heute über Positionen bestimmen, Frauen wie Männer.
Dr. Marie-Christine Frank argumentiert, dass Frauen kein Empowerment-Problem haben, sondern ein Zugangsproblem, das im Kern ein Machtproblem ist. Empowerment-Programme setzen bei den Frauen selbst an, verändern aber nicht die Netzwerke, über die Vorstands-, Aufsichtsrats- und Geschäftsführungspositionen vergeben werden.
Weil die Menschen, die über Positionen und Kapital entscheiden, heute sehr oft Männer sind, sollten Frauennetzwerke sie nach Ansicht von Dr. Marie-Christine Frank gezielt einbeziehen, nicht als Alibi, sondern als Türöffner, die konkrete Kontakte herstellen und sich an den Ergebnissen messen lassen.
Dr. Marie-Christine Frank schlägt vor, Frauennetzwerke mit KPIs zu bewerten: Neben Teilnehmerinnen, Reichweite und Presseresonanz sollten auch Empfehlungen, Aufträge, Investments, Jobs, Mandate und Nominierungen für Führungspositionen erfasst werden.
Die Studie von Hein, Diehl und Kreutzer (2025) zeigt, dass Frauen mit unterschiedlichen Erwartungen in reine Frauennetzwerke kommen, von Anerkennung und Status über berufliche Vorteile bis zu persönlichen Begegnungen. Papafilippou, Durbin und Conley (2022) zeigen, dass Frauennetzwerke dennoch individuelle und kollektive Macht erzeugen können, besonders wenn sie breit und extern ausgerichtet sind.
Sie hat ihr 2019 gegründetes Kölner Netzwerk pausiert, weil sie Frauennetzwerke neu denken und daran messen möchte, welche Chancen sie tatsächlich eröffnen. Auslöser war die Frage, was eigentlich passiert, wenn Frauen erfolgreich miteinander vernetzt sind.
Quellen
- AllBright Stiftung (2019): Der neue AllBright Bericht: Ein ewiger Thomas-Kreislauf? allbright-stiftung.de
- Hein, P., Diehl, M.-R., & Kreutzer, K. (2025): Magic will happen if you gather us in one room: Gender homophily and women-only networking. Journal of Management. doi.org/10.1177/01492063251390850
- Papafilippou, V., Durbin, S., & Conley, H. (2022): Women’s formal networking: The relationship between networking activities and power. Gender, Work & Organization, 29, 1712–1741. doi.org/10.1111/gwao.12869
- Frank, M.-C. (2026): Wir brauchen neue Narrative für Frauennetzwerke. Courage-Magazin. courage-lounge.de
Über Dr. Marie-Christine Frank
Dr. Marie-Christine Frank ist Expertin für strategische Kommunikation, C-Level-Positionierung, Personal Branding und PR. Sie macht Menschen im öffentlichen Raum sichtbar – und wirksam.
Seit 2005 arbeitet sie in der Medien- und Kommunikationsbranche, 2018 gründete sie in Köln ihre Agentur Drei Brueder Kommunikation und Beratung. Seitdem hat sie mehr als 200 CEOs, Vorständinnen und Aufsichtsrät:innen bei Positionierung, Thought Leadership, LinkedIn-Kommunikation, Medienarbeit und Krisenprävention begleitet. Ihre Promotion in Gender Studies und ihre Coaching-Ausbildung am IfAP – Institut für Angewandte Psychologie geben ihrer Beratung eine Tiefe, die über klassische PR hinausgeht: Sie arbeitet nicht nur an der Botschaft, sondern an der Person dahinter.
Ihre Arbeit steht an der Schnittstelle zwischen Ringlicht und Realität: Sie verschafft Persönlichkeiten Online-Reichweite und bringt sie auf reale Bühnen. Mit den Macherinnen, Kölns größtem Business-Netzwerk für Frauen, und dem SPKR CLUB hat sie selbst Plattformen geschaffen, die Menschen und Themen sichtbar machen. In ihrer monatlichen Courage-Kolumne „Marie’s Visibility & Impact Moves“ und ihrem LinkedIn-Newsletter „Public Performance & Visibility“ teilt sie ihre Perspektive auf Sichtbarkeit, Netzwerke und Impact.
Ihr Motto: Wer etwas verändern will, muss sichtbar werden – nicht nur online, sondern ganz konkret vor Ort.